Iedereen praat over menselijke maat, maar wat is dat dan? Hieronder kun je lezen hoe wij er tegen aan kijken: 

Doorgeschoten schaalvergroting, nadruk op efficiency en controle – kortom een nadruk op financiële prestaties-  hebben tot gevolg gehad dat grote groepen werknemers anoniem en onherkenbaar in organisaties functioneren. Ondanks alle nieuwerwetse organisatie ideeën van de afgelopen decennia blijft de bureaucratische organisatievorm onverminderd populair. Collegialiteit, wij-gevoel, sociale controle etc. zijn afgekalfd en de menselijke maat c.q. de herkenbaarheid van het individu bij het heilige doel/ de missie van de organisatie ontbreekt.

De medewerker is het zicht kwijt op het primaire proces. Weet niet waarom zijn bedrijf op aarde is. Hij bemerkt dat de organisatie niet afdoende bestuurbaar is en ziet dat innovatie en ondernemerschap ondergeschikt zijn geraakt aan planning en control.

Medewerkers zijn niet bereid hun hele energie te geven aan het bedrijf en kampen met een sterk verminderde motivatie. Hiërarchische verhoudingen en intercollegiale verbanden binnen bedrijven komen onder druk te staan. Zelfs binnen middelgrote organisatie onderdelen worden slecht functionerende medewerkers vaak niet meer op hun verantwoordelijkheden aangesproken en overleven op onzichtbare wijze.

Gemotiveerde medewerkers storen zich aan het feit dat hun minder functionerende collega’s niet worden aangesproken op hun gedrag en vertrekken of lopen zelf vast.

Het management zelf vindt het moeilijk “slecht nieuws gesprekken” te voeren en valt vaak terug op zijn korte termijn geheugen, waardoor de werkelijke kaders niet aan de orde komen.

Medewerkers aanspreken op ontbrekende competenties en begeleiden naar een meer passende prestatie is eerder uitzondering dan regel.

Niet stelsels en systemen zouden centraal moeten staan in het organisatie-denken-en-doen maar  mensen en hun mogelijkheden. De menselijke maat moet hierbij uitgangspunt zijn.

Verschillen tussen medewerkers moeten niet benadrukt, maar wel erkend worden. Mensen zijn niet gelijk en verdienen een individuele en concrete benadering. De mens in al zijn verscheidenheid kan rekenen op een gelijkwaardige behandeling die wel op het individu toegesneden is en gerelateerd is aan de behoeften van de organisatie.

In samenwerking met een grote overheidsorganisatie is door ons een grote database (menselijke maat toolkit; MMT) ontwikkeld welke functiebeschrijvingen geeft, welke gekoppeld zijn aan daaraan gerelateerde competenties.

Hierdoor is het mogelijk de organisatiedoelstellingen te vertalen in werkomgevingen. Deze werkomgevingen/procesgroepen/afdelingen kennen een afgebakende hoeveelheid werkzaamheden. Om deze te verrichten moeten de betreffende medewerkers beschikken over competenties.

De MMT biedt de afbakening voor deze competenties. Zeg maar de meetlat waarlangs de functionarissen gelegd kunnen worden. Eventuele hiaten worden zo direct geconstateerd, waarna een vast te leggen en traceerbaar begeleidingstraject (opleiding, coaching etc.) kan worden benoemd.

Dit geeft duidelijkheid voor medewerker en leidinggevende. Verwachtingmanagement pur sang.

In een context waar de nadruk steeds meer ligt op “vrije marktprincipe” is ondernemersgeest een basiscapaciteit geworden voor het management in elke laag van een organisatie. Wil die ondernemersgeest volledig tot haar recht komen en het rendement opleveren dat we ervan verwachten, heeft het ruimte nodig. Die ruimte zit in het denken-doen van individuen en team’s.

Op dit moment treffen we in meeste organisaties de “instrumentaliteit” aan. Hierbij staat het behalen van de doelstelling voorop, oftwel het doel wordt een instrument op zich. De consequentie hiervan is dat morele remmen ontbreken in het denken en doen; het vermogen om doelen te toetsten aan waarden en normen ontbreekt. Hierdoor ontstaat de beleving van mensen dat zij onderschikt zijn aan het systeem en raken gedemotiveerd.

Bij “instrumentaliteit” past het “mechanisch” denken (denken in oorzaak en gevolg). Woorden als planmatig en beheersbaar zijn hierin leidraad. In het zoeken naar verbanden of het verder denken richting de menselijke maat, komen we bij het “organisch” denken terecht.

Het “organisch” denken is ook denken in oorzaak en gevolg, maar oorzaak en gevolg zijn niet altijd te traceren. In organisaties worden soms resultaten bereikt die niet volledig te verklaren zijn in oorzaak/gevolgd denken maar in een “toevalligheid” zijn ontstaan waarvan het resultaat wel naar tevredenheid is. Er is in deze context meer “ruimte”, het is beweeglijker, flexibeler. In organisaties waar deze “ruimte” mogelijk is, groeit de motivatie om resultaten te behalen. Er ontstaat interactiviteit, creativiteit en term ‘satisfying” vervangt ‘optimizing’.